Hettegensere i styrerom

Publisert i Dagens Næringsliv 22 April 2013

Silvija Seres (Grunder og styremedlem) og Morten Huse (Professor BI)

Forventninger til toppledererfaring hindrer tilgang til tilstrekkelig ny styrekompetanse som kan utfordre etablerte strategier og skape større endringsvilje. Dynamikken kan endres ved at erfaringene til ”de som har sett filmen før” kompletteres og balanseres med noen av ”de som lager den nye filmen”.

Vårt samfunn opplever en ny teknologidrevet revolusjon. Etablerte verdikjeder erstattes av nye. Verden, med alle sine kunder, partnere, konkurrenter og leverandører, blir mer global og tilgjengelig. Endringstiden er kortere enn noen gang før, og akselererende. Nye forretningsmodeller basert på internett, mobil og big data dykker opp raskere enn de fleste lederteam og styrerom klarer å fordøye dem.

Dette er ikke den første industrielle revolusjonen; fra tidligere har vi lært at revolusjoner belønner sine barn rikelig. Som før vil tunge overgangstider skape både nye vinnere og tapere. Teknologi er like mye en mulighet som en trussel, og modige strategiske valg om teknologi avgjør i stor grad selskapenes fremtidspotensiale.

Det er nettopp de som er med på å skape den nye fremtiden, som best forstår dens fulle potensiale. Derfor vil ny teknologisk kompetanse vil bli en nødvendighet både i toppledelse og i styrene. Og derfor trenger vi flere ungdommer i hettegensere på toppen; Folk som tror på Facebook’s The Hacker Way, Google’s motto Don’t be evil, og Amazons Work hard, have fun, make history kultur, som liker Zuckerberg, Page og Bezos, nerder som kombinerer teknologientusiasme med relevant kommersiell erfaring.

Det er praktisk umulig å forutsi fremtidige vinnere i bransjer der kundenes oppførsel endres så raskt på så grunnleggende måter. Suksessene kommer raskt og bakfra, og vellykkede strategier krever svært stor lærings- og tilpasningsevne fra både ledelsen og styrene. En defensiv holdning til endringene, der de trygt styrer selskapet ut av stormen, er ikke lenger nok; for å lykkes i det lange løp må man nå aktivt finne nye hav. Forskningen viser at den dominerende styremodellen, der ansvar for å bevare eksisterende verdier får mer plass enn ansvar for å skape nye verdier, hindrer selskapene i å anerkjenne den voldsomme endringstakten, og tidsmessig håndtere nye forretningsmodeller på full kollisjonskurs.

Risikoaversjon kan virke som en klok strategi i usikre tider, men når endringene er det eneste som er konstant, vil risiko være umulig å unngå bortsett fra i det svært korte perspektiv. Amaras lov, som sier at vi har en tendens til å overvurdere effekten av teknologi i det korte løp, mens vi stadig undervurderer den i det lange løp, er høyst relevant her. Selskapene som Kodak, Blockbusters og Borders hadde kloke og høyst erfarne hoder i sine lederteam og styrer; men de manglet utålmodige utfordrere som kunne drive ledelsen mot å håndtere strategisk risiko ved å påta de nødvendige (og smertefulle) endringene. Det var ikke mangel på innovasjon eller erfaring som har ruinert dem. De har feilet i å tilpasse seg raskt nok.

Vinnere av dette kappløpet er de som skaper fremtiden, ikke venter på den; de bestemmer sin riktige plass i den nye ordenen, ikke venter på å oppdage den når støvet har lagt seg. Og de inntar en offensiv holdning helt fra toppen, der styrene er en aktiv støtte til ledelsen mot den globale konkurransen. Som hockeylegenden Wayne Gretzky sa: ”En god hockeyspiller er der pucken er. En virkelig god spiller er der pucken kommer til å være.” Og verden trenger nå flere slike spillere i ledelsen og i styrerommene.

Utfordringen er at mange gode hettegensere er kan være, eller oppfattes som, umodne for toppledelse og styrerom. De fleste blant dem mangler toppledererfaring, og derfor mangler også forståelse for kompleksiteten som møter ledere i større organisasjoner. Noen blant dem kan være for sterke i sine visjoner, og dermed virke passiviserende på resten av leder- eller styre-kollegiet. Noen er for risikovillige og utålmodige, og noen for bastante.

Men de beste kombinerer en stor interesse for teknologi med erfaring som vellykkede selskapsledere, seriegründere, eller nisjeinvestorer med sterke nettverk og erfaring fra den nye økonomien. De beste blant disse kommuniserer svært godt, trives med kompleksitet og tvetydighet, og har en global erfaring og tankesett. De klarer å balansere sin teknologi kunnskap og entusiasme med resten av kollegiets samlede erfaring og kompetanse, og klarer å overføre sin gründeraktige holdning selv til de største bedriftene. De er med på å skape en mer aktiv, relevant, konstruktiv og åpen dynamikk i styrerommet. Derfor bør de tradisjonelle styrenettverkene se forbi deres alder og toppledererfaring. De bør i stedet lytte til deres strategiske visjoner og ta til brystet deres risikovilje og forståelse av de nye forretningsmulighetene.

Samfunnet vårt endres grunnleggende nok en gang gjennom en teknologirevolusjon. Vi ser at den forskyver makten i organisasjonene i retning av kunnskap fremfor kapital. På ledelsesnivå må tradisjonell finans- og industrierfaring kompletteres med ny strategisk forståelse av innovasjon og teknologi. Kompetansebehovet i styrene endres i samme retning.

Tagged: ,

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Contact us!

Email

hello@technorocks.com

Get Connected

You can find us at